一、德(dé)國(guó)企業供應鏈管理(lǐ)的整體(tǐ)情況

(一)企業開始認識到重要性

在德(dé)國(guó)學(xué)術領域，供應鏈管理(lǐ)一般是指面向最終顧客需求的對産(chǎn)品從計劃、供貨商(shāng)選擇、采購(gòu)、生産(chǎn)、運輸配送直至回購(gòu)的過程優化。物(wù)流是供應鏈管理(lǐ)中(zhōng)的一個環節。供應鏈管理(lǐ)涉及商(shāng)品的大部分(fēn)價值鏈，它超越行業，要求所有(yǒu)參與者緊密合作(zuò)。實施供應鏈管理(lǐ)的優勢在于降低采購(gòu)成本、縮短交貨時間、減少産(chǎn)品庫存、提高供應商(shāng)忠誠度和服務(wù)水平。

德(dé)國(guó)企業的物(wù)流管理(lǐ)經曆了以下階段：

1970年代(傳統物(wù)流，目标是優化各環節功能(néng))：采購(gòu)——運輸、轉運、倉儲——生産(chǎn)——運輸、轉運、倉儲——銷售；

1980年代(橫向交叉物(wù)流，目标是優化訂單)：采購(gòu)——傳統物(wù)流——生産(chǎn)——傳統物(wù)流——營銷——客戶；

1990年代(價值鏈整合物(wù)流，目标是優化價值鏈)：客戶來單——研發(轉包給供應商(shāng))——采購(gòu)(轉包給供應商(shāng))——生産(chǎn)(轉包給供應商(shāng))——配送(轉包給供應商(shāng))——回收(轉包給供應商(shāng))——客戶；

21世紀(全球化價值鏈整合物(wù)流，目标是建立和優化全球網絡)。

據調查，81%的德(dé)國(guó)企業認為(wèi)實行供應鏈管理(lǐ)将提高企業競争力。但隻有(yǒu)超過20%的企業建立起了有(yǒu)效地供應鏈管理(lǐ)，因為(wèi)德(dé)國(guó)95%的企業為(wèi)中(zhōng)小(xiǎo)企業，大企業和較大規模的中(zhōng)型企業對供應鏈管理(lǐ)比較重視，而小(xiǎo)企業受自身規模、實力所限基本上未建立起供應鏈管理(lǐ)。另據統計，德(dé)國(guó)37—39%的大企業尚未擁有(yǒu)戰略性供應鏈。

德(dé)國(guó)供應鏈管理(lǐ)總費用(yòng)一般占企業營業額的7%。實行供應鏈管理(lǐ)的企業的利潤率為(wèi)未實行企業的兩倍。實行供應鏈管理(lǐ)的标準産(chǎn)品生産(chǎn)商(shāng)，其平均利潤率為(wèi)11%，個性化産(chǎn)品的生産(chǎn)商(shāng)平均利潤率為(wèi)9%。

總體(tǐ)來看，相比美國(guó)等服務(wù)業強大的國(guó)家，德(dé)國(guó)企業，主要是中(zhōng)小(xiǎo)企業對供應鏈管理(lǐ)這一新(xīn)生事物(wù)在實踐上還有(yǒu)一個接受的過程。

(二)供應鏈管理(lǐ)企業的主要做法

1、SCOR模式

德(dé)國(guó)實行供應鏈管理(lǐ)的企業以大型企業居多(duō)，它們都有(yǒu)自己完整的供應鏈，自行管理(lǐ)整合。供應鏈一般采用(yòng)SCOR模型。SCOR模型由美國(guó)供應管理(lǐ)協會推薦，可(kě)用(yòng)優化企業目前的供應鏈。它超越了企業和部門的邊界，關注供應鏈上下遊夥伴關系，注重關聯企業的戰略聯系和高效運營。

2、合同物(wù)流模式

德(dé)國(guó)的合同物(wù)流(Kontraktlogistik)即英美所說的第三方物(wù)流(3pl)，從合同執行方角度來看類似于香港的“利豐模式”。簡單地說，合同物(wù)流就是生産(chǎn)商(shāng)或者零售商(shāng)同物(wù)流企業簽訂較為(wèi)長(cháng)期的合同，把整個物(wù)流環節外包的模式。

合同物(wù)流模式在德(dé)國(guó)較為(wèi)流行，特别是在出口型企業的供應鏈管理(lǐ)中(zhōng)。據Kompass企業交流網站不完全統計，德(dé)國(guó)有(yǒu)合同物(wù)流企業700餘家，其中(zhōng)不僅有(yǒu)德(dé)國(guó)郵政DHL、德(dé)國(guó)鐵路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege這樣的大公(gōng)司，也有(yǒu)Grieshaber和Karldischinger這樣的中(zhōng)小(xiǎo)企業。這些企業同客戶一般簽訂3—5年的合同，從産(chǎn)品計劃階段開始就較深入地進入到客戶的産(chǎn)品價值鏈，通過自己的專業服務(wù)為(wèi)客戶創造更大的價值。德(dé)國(guó)的合同物(wù)流企業主要活躍在汽車(chē)、紡織、食品和冷凍制品以及制藥行業。2008年，德(dé)國(guó)企業供應鏈管理(lǐ)的市場規模為(wèi)810億歐元，其中(zhōng)将近30%采用(yòng)合同物(wù)流模式。

值得注意的是，德(dé)國(guó)企業供應鏈管理(lǐ)外包趨勢明顯減緩。2005年時曾達到高峰，很(hěn)多(duō)企業把整條供應鏈都外包出去。但根據德(dé)國(guó)工(gōng)業聯合會研究報告，2010年供應鏈管理(lǐ)整體(tǐ)外包未出現增長(cháng)，一些大企業将供應鏈管理(lǐ)部分(fēn)重新(xīn)收回企業内部。

(三)國(guó)家沒有(yǒu)扶植措施

德(dé)國(guó)是典型的市場經濟國(guó)家，除特殊情況外(比如經濟危機)政府對經濟生活的幹預較少。具(jù)體(tǐ)到供應鏈管理(lǐ)企業行業，德(dé)國(guó)政府沒有(yǒu)直接的具(jù)體(tǐ)的扶持措施。

二、對我發展供應鏈管理(lǐ)型外貿企業的建議

作(zuò)為(wèi)全球最大的制造業國(guó)家，我們不可(kě)能(néng)永遠(yuǎn)依靠人口紅利走低勞動力成本之路。況且我國(guó)面臨的外貿環境日趨不容樂觀，針對中(zhōng)國(guó)“雙反”案件不斷增多(duō)，而且正在從發達國(guó)家向發展中(zhōng)國(guó)家蔓延。我們的制造業企業要提升産(chǎn)業結構，努力占據全球價值鏈的兩個高端，即研發和銷售。我們要努力發展和促進企業的供應鏈管理(lǐ)和供應鏈管理(lǐ)型企業。21世紀的競争可(kě)能(néng)不再是單純的企業之間的競争，而是供應鏈之間的競争。現在的趨勢是，随着全球化的不斷深化，企業間正在加快戰略聯盟的步伐。我們可(kě)以考慮：

(一)大企業要努力優化自己的供應鏈

中(zhōng)國(guó)企業正在走出去。要看到随着中(zhōng)國(guó)經濟的快速發展，我們的大企業已經有(yǒu)實力進行全球采購(gòu)。我們的企業要培養世界眼光，不能(néng)僅滿足于接單——生産(chǎn)——出口模式。從前的“兩頭在外”的加工(gōng)模式是當時條件下合适的模式，但隻能(néng)帶來價值鏈最低的部分(fēn)，已不能(néng)滿足外貿企業産(chǎn)業升級的需要。大企業要在全球範圍内

加強對采購(gòu)、供應商(shāng)選擇、運輸配送乃至國(guó)外銷售商(shāng)選擇等供應鏈環節的研究，努力整合資源，打造跨國(guó)企業。郵政、鐵路、航空等具(jù)有(yǒu)天然優勢的大型運輸企業要努力依托自身優勢，建設自己的供應鏈管理(lǐ)服務(wù)部門或子公(gōng)司，成為(wèi)優秀的第三方物(wù)流供應商(shāng)。 

(二)中(zhōng)小(xiǎo)企業要努力融入到全球供應鏈中(zhōng)去

對于中(zhōng)小(xiǎo)企業，受自身實力所限，最現實的做法應該是找準市場定位，成為(wèi)本土大企業或者外國(guó)企業的供應鏈中(zhōng)的一環。争取獲得長(cháng)期穩定的合同，從而确保企業獲得規劃未來發展的基礎。

(三)要下大力氣關注可(kě)持續發展問題

可(kě)持續發展已成為(wèi)世界性話題。跨國(guó)企業為(wèi)了維護自身形象都十分(fēn)關注環保、節能(néng)減排。是否取得某項綠色證書已成為(wèi)跨國(guó)企業選擇供應商(shāng)的必要審核條件。我們的企業一定要加以重視，努力成為(wèi)環境友好型企業。

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